Para el empresario que desee entrar en la industria gastronómica, el hecho de que el 67% de los participantes de nuevos negocios fracasen dentro de los primeros cuatro años es alarmante. Esto pone de relieve la importancia de contar con información adecuada a cerca de las razones del éxito y el fracaso de emprendimientos similares en el área geográfica que está pensando ingresar. Sobra decir que el empresario debe tener conocimiento de los factores que se correlacionan con el éxito y el fracaso de los restaurantes en una zona de mercado dado. El empresario debe preguntarse: ¿Cuáles son exactamente las indicaciones de éxito y fracaso, para que pueda planificar en consecuencia?
Sin embargo, los factores de mayor preponderancia en el fracaso de emprendimientos gastronómicos son: ineficaces controles financieros e inadecuadas estrategias de comercialización.
1. Errada concepción del “concepto”
El concepto es TODO. Es el resultado de la sinergia entre la ubicación, el estilo de menú, el target, la ambientación, el tipo de servicio y todos los detalles que llevan al éxito a cualquier tipo de establecimiento. Sin concepto pulido hay fracaso asegurado.
El concepto surge de una idea, innovadora o no y debe tomar cuerpo nutriéndose del desarrollo de las distintas actividades necesarias para llevar adelante un proyecto gastronómico. El concepto surge de la visión del empresario y se alimenta del pragmatismo del equipo gerencial.
2. Errónea investigación de mercado
Muchos factores deben ser considerados al evaluar el mercado meta. Muchas veces se cometen errores de valoración al no dedicar suficiente tiempo y dinero a las etapas de planificación inicial. Para ahorrar dinero, las empresas suelen utilizar su propia intuición para hacer juicios sobre el mercado, en lugar de buscar los servicios de empresas profesionales que pueden proporcionar un análisis minucioso del mercado con la respectiva clasificación demográfica y psicográfica.
De no existir una correcta y profunda evaluación del mercado, es habitual encontrar que conceptos con gran potencial de desarrollo fallan al articularse con el mercado mal valorado. Este hecho ocurre incluso en grandes y exitosas empresas.
3. Nombre incorrecto
El nombre de un restaurante desempeña un papel importante en la identificación de la personalidad del restaurante. Ofrece a los clientes un indicio en cuanto a la cocina del restaurante y la decoración. Un restaurante es la suma de sus partes, y el nombre da identidad a las partes. El nombre equivocado envía el mensaje equivocado y confunde a los clientes potenciales, independientemente de la calidad del restaurante.
4. Ubicación inadecuada
Es muy común escuchar a dueños de restaurantes lamentarse al cerrar sus establecimientos diciendo: "estábamos a una cuadra del éxito". También suele ocurrir en hoteles la ubicación de puntos de venta verdaderamente alejados del éxito y literalmente escondido, limitando la visibilidad y acceso del público. Por supuesto, siempre es posible señalar excepciones, como muchos cocineros con 3 estrellas Michelin que atraen al público a lugares remotos. Sin embargo, el inversionista suele evitar lugares de riesgo.
Un pobre análisis de la competencia del área es también un factor de muchos fracasos. Un análisis de la competencia débil realmente no provee la verdadera imagen del restaurante en la zona elegida y lleva a tomar malas decisiones en concepto, menú y precios.
5. Insuficiente inversión inicial
Debido a las barreras de entrada suelen ser relativamente bajas en el servicio de alimentos, los proyectos se inician a menudo sin dinero suficiente para concretarlas en forma efectiva. La insuficiencia de fondos durante el start-up del proyecto suelen contribuir al fracaso del restaurante.
Si no se establece la estructura de capital necesario a menudo resulta en un mayor grado de utilización de capital ajeno en relación al capital propio. Un alto índice de endeudamiento limita la capacidad de respuesta al período inicial de aprendizaje de cualquier organización. La errada planificación del capital de trabajo necesario para el período inicial, representa uno de las dificultades más comunes a las que se enfrentan los restaurantes.
6. Escasa experiencia del Team Gerencial
Cualquier persona con dinero puede abrir un restaurante. Dado que la mayoría de los individuos consume tres comidas al día, la mayoría tiene algún grado de conocimiento acerca de los alimentos. Muchas veces la pasión por la cocina tienta a algunos individuos a pensar en la posibilidad de ser dueño de un restaurante. Esta falta de experiencia de gestión es un factor importante en el fracaso restaurante.
Sin el nivel adecuado de conocimientos técnicos en toda la operación, es prácticamente imposible ofrecer la calidad y la consistencia de los alimentos y el servicio exigido por el público hoy. El cliente simplemente no volverá si el plato o el servicio brindan niveles aceptables.
Hay infinidad de oportunidades para que las cosas vayan mal en una operación gastronómica: situaciones como la compra de ingredientes de mala calidad, descomposición de alimentos por mal almacenaje, alimentos muy cocidos o problemas de producción, estado de ánimo del personal y otras cuestiones de baja calidad de servicio como pobre valor percibido y fijación de precios inexactos. Con todos estos problemas potenciales, la utilización inadecuada de los sistemas de procesos de gestión pone en riesgo la posibilidad de éxito. A menos que cada sistema esté en su sitio y funcionando correctamente, los clientes tarde o temprano percibirán los resultados negativos
7. Punto de equilibrio
Luego de analizar cada uno de los puntos anteriores, es necesario hacer el ejercicio para determinar el punto de equilibrio, es decir, aquel nivel de ventas necesario (por ende, clientes x consumo promedio) para cubrir los costos totales. Sucede que, por ejemplo, para poder cubrir los costos de arriendo, personal, y demás variables, el local debía tener cubierta su capacidad de mesas al 70%. Sin duda, implica un riesgo elevado ya que no solo es difícil asegurar ese promedio estable todos los días y a todas horas, sino debe tenerse en cuenta que no es lo mismo una mesa ocupada por una persona que por 2 o 3.
Por supuesto, si existe una demanda desatendida o el concepto es realmente diferencial, es un riesgo que se puede asumir.
8. Retorno sobre la inversión
Independiente de lo anterior, en el rubro se estila medir lo bien que va al negocio con indicadores como "EVBITDA/VENTAS", "RESULTADO/VENTAS", etc. Observo sólo que ese indicador es útil para compararse y ver la evolución del negocio, pero no suficiente. De hecho, se puede vender $1.000.000 y tener un beneficio de $100.000 (la supuesta rentabilidad sería del 10%) o vender $500.000 y un beneficio de $100.000 (rentabilidad del 20%). Lo que ahí se ve es solo una parte, diría que más parecido a un margen comercial que a una rentabilidad.
Por esto, es conveniente que un empresario gastronómico cuantifique la inversión adecuadamente (no solo cocinas, mesas, hornos, sino también el capital de trabajo necesario para iniciar su operación). Supongamos que para montar un restaurante se requieran $1.000.000 como inversión (adecuar el local, amoblarlo y proveerlo de lo necesario). Si ese local factura al año $2.000.000 y le queda un beneficio neto de $200.000; en realidad la rentabilidad sobre capital invertido es del 20% ($200.000/$1.000.000). En ese caso, será más fácil evaluar un negocio comparando el 20% que le dará el restaurante (teniendo que trabajar, lidiar con el día a día, etc.) v/s otra inversión, por ejemplo, un plazo fijo o bienes inmuebles. Estos dos últimos puntos son los “datos duros” que normalmente se ignoran al proyectar un negocio.
